1980-1990：改革開放后國內(nèi)貿(mào)易需求井噴，導(dǎo)致國內(nèi)一大批干線物流企業(yè)應(yīng)運而生; 

　　1990-2000：民營企業(yè)數(shù)量劇增，市場經(jīng)濟成為主導(dǎo)，國內(nèi)出現(xiàn)了許多零擔(dān)快運企業(yè); 

　　2000-2007：越來越多的大型跨國企業(yè)在華建廠，推動了國內(nèi)合同物流和第三方物流企業(yè)的快速發(fā)展; 

　　2007-2012：隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與模式的普及和廣泛應(yīng)用，電子商務(wù)造就了多個年收入上百億的快遞企業(yè); 

　　2012-2014：WTO 之后隨著貿(mào)易體系的不斷開放，海淘的熱潮又扶植了很多跨境電商企業(yè); 

　　2014-2016：噱頭十足的O2O，催生了眾包配送、冷鏈配送、即時配送、快遞柜等物流服務(wù)新模式。

　　物流，說到底就是一個服務(wù)行業(yè)，是依附于商品流動的，是為商業(yè)模式提供服務(wù)的。

　　如今，隨著互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能和共享經(jīng)濟等新技術(shù)、新理念和新模式的不斷發(fā)展，催生了很多新的商業(yè)模式。從上面我們不難看出，每一次有商業(yè)模式的大變革，就會伴隨著新的物流模式應(yīng)運而生。

　　過去這一年，大家都在尋找物流行業(yè)的下一個風(fēng)口。

　　終于，馬云在云棲大會上首次提出的“新零售”戰(zhàn)略，成為了目前最大的風(fēng)口。而在過去的一年多時 間里，無人貨架、翻牌小店、智能貨柜、無人便利店、盒馬鮮生、超級物種等等各式各樣的終端形態(tài)都打著新零售的旗號出現(xiàn)在我們面前，媒體吹捧、資本追逐，好不熱鬧。

　　只是，越來越多的物流圈內(nèi)人都在思考同一個問題：新零售，跟物流企業(yè)有關(guān)系嗎?

一、離開物流，誰都玩不轉(zhuǎn)新零售

　　答案是肯定的。 基于線上交易的電子商務(wù)尚且離不開物流服務(wù)，以線下分銷渠道為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)零售行業(yè)，對于物流的依賴只會更甚。只不過，新零售這個風(fēng)口，很可能不再會去造就新的物流模式、催生新的物流企業(yè)，而是對現(xiàn)有物流行業(yè)進行一次大洗牌，所謂優(yōu)勝劣汰。

　　所謂新零售，不單單只是無人貨架、自動售貨機、無人便利店。無論是哪一類零售商：中大型商超、連鎖便利店、小賣店、自動售貨機、無人貨架，甚至是飯店、夜店等等，都只是在終端形態(tài)和零售業(yè)態(tài)上有一些差別。但最核心的是，他們都需要進貨，都需要有供應(yīng)商給他們送貨。簡言之，就是倉干配的效率， 決定了每種零售業(yè)態(tài)的生存環(huán)境。

　　無論是提出新零售概念的阿里巴巴，同樣在積極布局新零售的京東，還是從電商物流服務(wù)轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈共享服務(wù)的蜂網(wǎng)，亦或者在分銷領(lǐng)域深耕十多年的怡亞通，他們都在關(guān)于自己的新零售戰(zhàn)略描述中，將供應(yīng)鏈放在了非常重要的位置上。無論是“重構(gòu)人貨場的關(guān)系”、還是“成本更低+網(wǎng)絡(luò)更廣+時效更快+服務(wù)更好+增值更多+信息更透明的分銷渠道”，其核心，都是在強調(diào)同一件事：如何優(yōu)化傳統(tǒng)零售的供應(yīng)鏈效率。

　　或者我們換個角度來看新零售：為什么新零售的概念是由阿里巴巴提出的？為什么過去的這一年當(dāng)中， 最積極踐行和擁抱新零售的是阿里、京東、怡亞通？而不是那些零售行業(yè)的傳統(tǒng)巨頭們。明眼人我想很快就能找到答案：阿里、京東、怡亞通，要么擁有最龐大的物流體系，要么骨子里本就是個供應(yīng)鏈管理公司。

　　離開物流、拋開供應(yīng)鏈效率，誰都玩不轉(zhuǎn)新零售。

　　所以，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，這才是新零售浪潮下，對于物流企業(yè)的那個風(fēng)口。

二、統(tǒng)倉共配只是最基礎(chǔ)的場景

　　優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，就目前來看，統(tǒng)倉共配，是行業(yè)公認(rèn)最有效的途徑。傳統(tǒng)零售行業(yè)的各級經(jīng)銷商、代理商或者批發(fā)商，都是各自運營管理自己的庫房，小到百八十平米、大到三五千平米，議價能力低，倉儲成本較高。然后再自己買車、雇司機和調(diào)度，自己運營配送，自己承擔(dān)各種交通事故、車輛維修保養(yǎng)的成本。再加上不專業(yè)運營管理導(dǎo)致的高貨損率，這就是傳統(tǒng)零售行業(yè)的物流現(xiàn)狀。

　　統(tǒng)倉共配之后，經(jīng)銷商將自己的倉配業(yè)務(wù)外包給當(dāng)?shù)?3PL 來負(fù)責(zé)，自己專注于核心業(yè)務(wù)深挖和新業(yè)務(wù)拓展。鑒于零售行業(yè)的地域性特點，每個城市的 3PL，只需要負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)的全渠道零售訂單履約即可。只不過，統(tǒng)倉共配只是新零售物流服務(wù)最基礎(chǔ)的場景。傳統(tǒng)零售相比其他行業(yè)，最大的特點就是：終端類型多、交付場景復(fù)雜。商場、超市、連鎖便利店、飯店、夜店 KTV、自動售貨機、無人貨架、小賣部，幾乎每種類型的零售終端，在物流交付場景上，都不一樣。

　　交付場景的差異，伴隨著信息流、資金流和附加增值服務(wù)的千差萬別，這對于新零售物流服務(wù)商的系統(tǒng)要求非常高。而且，不同于我們熟悉的電子商務(wù)，零售本來就是一個多對多的去中心化的場景，這就要求物流服務(wù)商的系統(tǒng)不光是支持復(fù)雜的物流、信息流、資金流和商流的場景，還要具備SaaS化的平臺屬性，是完全開放的平臺，能支持供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上各個不同角色的全部功能需求。如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景和系統(tǒng)要求，也就充分說明了為什么很多零售物流服務(wù)商，做了兩三年都做不起來的原因。

三、物流企業(yè)如何分羹新零售

　　對于物流企業(yè)如何在新零售時代分一杯羹，目前市場上主要有兩種模式可供參考。

　　首先是服務(wù)于京東新通路的京東物流模式，以及服務(wù)于阿里零售通的菜鳥網(wǎng)絡(luò)模式。雖然從本質(zhì)上來說，京東物流屬于自建自營的 3PL 模式，菜鳥網(wǎng)絡(luò)屬于 4PL 模式。但是，在新零售領(lǐng)域里，將他們歸為一 類，只是因為他們都是屬于“自己干”。京東物流自不必過多解釋了，菜鳥目前服務(wù)于阿里零售通的打法很簡單：菜鳥自建倉儲或租倉，然后交給菜鳥 4PL 網(wǎng)絡(luò)下的各個 3PL 來運營管理，為當(dāng)?shù)靥峁﹤}配服務(wù)。

　　這個模式京東和阿里在電子商務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)有過很多經(jīng)驗，所以目前在新零售市場上，類似易久批、中商惠民等知名的 B2B 平臺，都在借鑒這種自營倉配的玩法。在這種模式下，依托于統(tǒng)倉共配的規(guī)模和效率優(yōu)勢，傳統(tǒng)零售行業(yè)的訂單配送周期，從 10-15 天提升到了 2-3 天。越來越多的零售門店感受到了新零售時代的紅利，門店進貨體驗越來越優(yōu)，服務(wù)越來越好。

　　而另一種新零售物流服務(wù)的模式，是以蜂網(wǎng)為代表的 4PL 供應(yīng)鏈共享服務(wù)平臺。蜂網(wǎng)與京東和阿里的核心區(qū)別，簡單來說，京東阿里是自己干，然后干掉原來干這個事兒的人。比如，原來小賣店從經(jīng)銷商那里進了貨，送貨的是經(jīng)銷商自己的車隊。而現(xiàn)在，小店從京東阿里或者蜂網(wǎng)的 B2B 平臺進貨，京東和阿里就干掉經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的車隊，自己來干。而蜂網(wǎng)，選擇的是為經(jīng)銷商提供系統(tǒng)、平臺、運營、解決方案和金融的一系列服務(wù)，讓經(jīng)銷商也能從 10-15 天送貨變成和京東阿里一樣的 2-3 天送貨，甚至目前蜂網(wǎng)在國內(nèi)部分城市已經(jīng)實現(xiàn)了 1 天 2-3 次配送。

　　讓原來干這個事兒的人，轉(zhuǎn)型升級之后干的更好，符合時代的要求，是蜂網(wǎng)為代表的 4PL 供應(yīng)鏈共享服務(wù)平臺的核心價值觀和理念。

　　關(guān)于這兩個模式的優(yōu)劣，目前市場上并沒有統(tǒng)一的論調(diào)。不過，電商行業(yè)的發(fā)展歷史，似乎可以作為參考：十幾年過去了，通過自建物流體系存活下來的電商平臺只有京東一家，當(dāng)初那么多自建物流的平臺，要么已經(jīng)死掉了，要么在通向死亡的路上。

　　這個原則同樣適用于新零售，道理很簡單：雖然零售的市場體量很大很大，但是服務(wù)于這個體量的物流體系是一直存在著的，大多數(shù)都掌握在傳統(tǒng)零售行業(yè)的經(jīng)銷商、 批發(fā)商和城配公司手里?，F(xiàn)在突然一下冒出來這么多的新零售 B2B 平臺，都要再去自建一套物流體系來服務(wù)于這個市場，成本怎么可能不高，不死都沒有天理。

　　這也就是為什么菜鳥和蜂網(wǎng)這樣的平臺都會選擇去整合經(jīng)銷商現(xiàn)有的倉配體系，只是整合的方式不同而已。菜鳥是將部分經(jīng)銷商的庫房設(shè)置為虛倉，承擔(dān)一部分前置倉和配送其他經(jīng)銷商貨物的工作，自然也會有相應(yīng)的倉配服務(wù)收入。不過，由于太過依賴于菜鳥的 4PL 倉配網(wǎng)絡(luò)，而菜鳥 4PL 網(wǎng)絡(luò)下的那些 3PL 合作伙伴，又大都是電商行業(yè)出身，零售快消的倉配服務(wù)他們幾乎就是門外漢。而且，如果是經(jīng)銷商先從自己的倉送到菜鳥的倉，再由菜鳥倉統(tǒng)一送到小店，無疑多了一個配送環(huán)節(jié)，成本必然會增高。

　　如果是使用菜鳥的虛倉，由經(jīng)銷商直接配送小店，對于經(jīng)銷商來說，更是災(zāi)難：經(jīng)銷商原來都是 10-15 天才給小店送一次貨，現(xiàn)在跟零售通和菜鳥合作，雖然平臺有 400 元的起訂標(biāo)準(zhǔn)，但這 400 元的貨物很可能來自多個經(jīng)銷商。這樣每個經(jīng)銷商只給小店送幾十塊錢的貨，還要 48 小時送達，這不是災(zāi)難又是什么?

　　蜂網(wǎng)的做法相對就聰明的多，蜂網(wǎng)會服務(wù)于有能力的物流、城配等企業(yè)，給他們提供先進的 SaaS 化的智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以及倉配運營培訓(xùn)或倉配委托管理服務(wù)，從而在單城市內(nèi)完成統(tǒng)倉共配的體系建設(shè)：畢竟蜂網(wǎng)在過去的十年里，為阿里巴巴管理過上百個庫房，單個庫房單日最多處理過幾百萬個訂單。正所謂供應(yīng)鏈共享，通過使用蜂網(wǎng)的系統(tǒng)，執(zhí)行蜂網(wǎng)的運營管理標(biāo)準(zhǔn)，將傳統(tǒng)的零售物流服務(wù)，進行升級改造， 提高了效率、降低了成本、優(yōu)化了體驗。

　　更重要的是，基于蜂網(wǎng) SaaS 化的設(shè)計理念，同一套倉配物流體系，可以服務(wù)于所有客戶全品類的全渠道訂單，給小賣店送泡面的同時，順便給隔壁的飯店送幾箱啤酒；給超市送大米的時候，順便給大廳里的自動售貨機補幾瓶飲料。這樣的運營成本和效率，才是新零售核心理念的完美體現(xiàn)：對傳統(tǒng)零售行業(yè)的供應(yīng)鏈效率進行優(yōu)化和升級，全渠道共享供應(yīng)鏈服務(wù)。

四、最核心的邏輯：四流合一

　　最后，關(guān)于新零售時代的供應(yīng)鏈服務(wù)，依舊逃不開最基本最核心的邏輯：四流合一。

　　還是用京東、阿里和蜂網(wǎng)來舉例子。除了我們前面一直在說的物流服務(wù)，從信息流上來說，京東有掌柜寶、阿里有零售通、蜂網(wǎng)有蜂集；從資金流上而言，三個平臺都有支付體系、分賬體系和供應(yīng)鏈金融服務(wù)平臺；而在商流上，京東和阿里是自營的平臺采銷模式，蜂網(wǎng)是服務(wù)于零售品牌商和經(jīng)銷商全渠道訂單交易的不碰商流的開放平臺模式。從這里我們可以看出來，幾個公司都有非常完整的四流合一路徑。簡言之，想要服務(wù)于新零售的供應(yīng)鏈物流企業(yè)，都需要有非常強大的四流合一能力，缺一不可。

　　新零售一定會是物流行業(yè)的下一個風(fēng)口，這個毫無疑問。并且這個風(fēng)口由于本身數(shù)十萬億的市場規(guī)模屬性，必然會掀起新一輪的“血雨腥風(fēng)”。國內(nèi)的物流企業(yè)想要入局新零售去分一杯羹，既可以通過服務(wù)某些 B2B 平臺，去跟京東物流和菜鳥網(wǎng)絡(luò)直接競爭，也可以像當(dāng)年的卡行天下、如今的蜂網(wǎng)那樣，加入一個 4PL 體系，通過共享供應(yīng)鏈，來實現(xiàn)從當(dāng)?shù)氐絽^(qū)域直至全國的服務(wù)覆蓋。

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