宏觀經(jīng)濟下行、商用車市場步入“寒冬”，不利局面下，東風股份卻表現(xiàn)出亮色，經(jīng)過兩年的中期調(diào)整，2015年已經(jīng)走出低谷，市場份額逐漸向上“爬升”。通過國IV產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升輕卡商品競爭力，削減整車成本和制造費用，東風股份整體收益水平得到大幅提升，2015年上半年，東風輕卡的占有率更是提高了1個百分點，輕卡業(yè)務板塊的收益率明顯改善。降本提質(zhì)增效背后，東風輕卡先進的“管理學”密碼是什么？

質(zhì)量管理：抓用戶“痛點”提質(zhì)

　　在東風股份制造力提升中期調(diào)整計劃中，提升產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)，始終是一條重要主線。

　　在產(chǎn)品質(zhì)量控制方面，東風股份建立了“站在用戶立場”的車輛指標評價體系，根據(jù)用戶“痛點”，對標行業(yè)標桿，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。制造過程中質(zhì)量問題，利用QRQC改善平臺機制，實現(xiàn)了質(zhì)量信息快速傳遞、快速改善、固化后水平展開。車輛VES（車輛評價系統(tǒng)）評價指標顯示，通過品質(zhì)管控改善后，東風輕卡的整體質(zhì)量提高了20%。同時，在供應商管理方面，實施“不接受不良”，最大限度發(fā)現(xiàn)問題，要求供應商針對問題實施防流出“防火墻”機制，同時實施供應商幫扶活動，以提升供應商過程保證能力，零部件納入不良指標降低了42%。

　　在新品開發(fā)階段推行V型開發(fā)機制，通過各個節(jié)點目標達成情況，實施“門”式移行管理，新品投放初期實施新品初期流動管理及公司層級的機動小組活動，國四轉(zhuǎn)型升級后， 市場產(chǎn)品質(zhì)量指標3MIS（即3Months In Service：對象車輛在銷售后3個月內(nèi)發(fā)生的維修案件數(shù)與對象期間內(nèi)車輛的銷售臺數(shù)的比率。）、12MIS故障率較2014年分別下降60%和25%。通過持續(xù)推進品質(zhì)“領先”計劃，運行品保、商品、服務“鐵三角”機制，準確把握顧客需求，國四產(chǎn)品的口碑不斷提升。

　　據(jù)了解，東風股份自2012年起有針對性地推出了“三不活動”，即不接受（不良品）、不制造（不良品）、不流出（不良品）。通過“三不活動”的具體實施，企業(yè)能夠在整車下線時就確保產(chǎn)品的高合格率。

　　除此之外，更大規(guī)模地制造和裝配自產(chǎn)發(fā)動機，也使東風輕卡產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢進一步凸顯出來。目前東風股份旗下?lián)碛袃蓚€發(fā)動機廠，一個是東風輕型發(fā)動機公司，一個是東風康明斯公司。2012年以后，通過發(fā)動機及整車業(yè)務的協(xié)同發(fā)展，東風股份自產(chǎn)輕型發(fā)動機的銷量在近年得以迅速攀升。由于東風輕卡更多整車配裝自產(chǎn)發(fā)動機，不但減少了外配供應商的中間加價環(huán)節(jié)，更使得東風輕卡在車機匹配一體化、質(zhì)量管控、節(jié)油性能和價格方面都具有比較優(yōu)勢。

成本管理：魚與熊掌可兼得

　　一般情況下，說到成本管理很容易陷入一種誤區(qū)，在成本降低的同時質(zhì)量也受到影響，所謂“魚與熊掌不可兼得”。

　　然而，東風股份卻用事實說明：降成本不是簡單的降價，降成本絕不能丟掉質(zhì)量，做到了魚與熊掌可以兼得。

　　那么，東風股份是如何走出“一降成本就降品質(zhì)”的怪圈？他們的答案是：踐行日產(chǎn)采購思想，打造具有競爭力的供應商平臺，與供應商始終貫徹“雙贏”的原則。

　　近年來，東風股份以日產(chǎn)采購思想為基礎，強化對標管理，學習CV模式，打造雙贏、高效、可靠的、具有真正競爭力的輕型商用車供應商平臺，在主機廠推進“3.3.3”活動的同時向供應商全面導入Tdc（全交付成本）降成本活動，努力向采購中期目標邁進。

　　所謂“3.3.3計劃”，是指東風汽車股份商品研發(fā)院、采購部、供應商三方在2014-2016年三年時間，對輕卡、工程車、旅行車（或三個品系）進行的以主機廠牽頭的技術提案活動方式。職能是除東風汽車股份內(nèi)制成本、內(nèi)制用原材料以外的其它職能。該組織的活動目標：緊緊圍繞采購中期事業(yè)計劃制定技術降成本和技術提案數(shù)任務而展開，累計達到2250個，2014年必達600個提案。

　　所謂向供應商全面導入TdC成本控制方法，是指東風汽車股份成立的總經(jīng)理為組長，日產(chǎn)專家作支持的“4+1”TdC降成本小組。“4+1”組織的具體職責和工作方向是：商品適配組主要從減配減重，調(diào)整技術標準，減少品種等方面降成本；工藝組主要是通過消除不增值工藝，減少工時等辦法消除浪費；材料組主要是減少材料規(guī)格，提高材料利用率、減少加工余量等辦法來消除浪費；物流組主要通過減少包裝、運輸、倉儲等環(huán)節(jié)的重復工作和超額庫存來消除浪費。

　　為了有效降低制造管理成本，東風股份自2012年起開始實施“實力線管理”，通過實力線數(shù)據(jù)和圖形趨勢分析，實時把握企業(yè)實力，并找出在管理上需要改善的板塊，實行PDCA循環(huán)，不斷提高管理水平。2013年，東風股份啟動了制造力提升的相關活動，通過應用直行率、道程表和實力線等先進的管理工具，不僅降低了制造成本，還減少了資源浪費，提升了工廠的精益化管理水平。

　　此外，東風股份還開展了供應商THaNKS活動（即“感恩”，幫助供應商一起挖掘課題，實施改善，實現(xiàn)整車廠與零部件廠協(xié)同發(fā)展、共同獲益，促進輕卡價值鏈的提升。），優(yōu)化供應商平臺，通過廠家和供應商之間的協(xié)同合作來降低零部件成本。采用“零件集配上線”和“三步”（指在生產(chǎn)線上，參與產(chǎn)品制造的所有人員需要在三步以內(nèi)完成作業(yè)，即提取零件和工具、安裝和完成作業(yè)）方式來減少人力的浪費，也是東風股份提升制造力的一個手段。在生產(chǎn)線改進前，一線工人作業(yè)時需要隨著車輛在裝配線上的移動而來回走動，拿取各種零部件，容易造成人工浪費。東風輕卡總裝線的同步鏈在完成中期改進后，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)每件單品所需的零部件全部與產(chǎn)品同步前進，工人基本上無需來回走動去取零部件，一改往前的人工浪費，不僅減少了人力及時間的浪費，也大幅提升了工人的作業(yè)效率。

效益管理：產(chǎn)品生產(chǎn)周期大幅縮短

　　在制造成本持續(xù)降低的同時，通過中期調(diào)整計劃，東風輕卡的庫存積壓也得以大幅減少，產(chǎn)品交付周期大幅縮短。2015年上半年的總庫存與2014年相比，再次減少約11%。產(chǎn)品倉儲量的大幅削減，不僅減少了企業(yè)和經(jīng)銷商的流動資金占用，也使整車庫存日趨合理。

　　為了縮短生產(chǎn)周期、提升交付水平，東風股份對制造體系進行了全面優(yōu)化，2013年開始通過需求計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃及物流發(fā)運計劃的四個聯(lián)動，使現(xiàn)有的生產(chǎn)管理系統(tǒng)能夠在第一時間得知計劃內(nèi)的全部信息，并對整車制造進行有效指導和排期，從而縮短產(chǎn)品制造過程。到2014年底，東風股份的產(chǎn)品交付周期比2013年大幅縮短15%，2015年這個交付周期控制在15天以內(nèi)。

　　這項措施實施以后，東風股份的制造成本大幅降低，產(chǎn)品出廠速度得到了明顯提升，公司的資金周轉(zhuǎn)也有了大幅提高。與此同時，為了進一步改善庫存嚴重積壓難題，東風股份還借鑒了日產(chǎn)汽車的管理經(jīng)驗，引進了能夠有效改善庫存的管理辦法，即Car—Flow（汽車流向管理）。通過對東風輕卡工廠每年的生產(chǎn)和庫存情況進行統(tǒng)計，并考慮到季節(jié)指數(shù)和市場發(fā)展變化，Car—Flow可根據(jù)多項指標對市場需求進行提前預測，并在之后的3個月不斷調(diào)整與修訂，對制造環(huán)節(jié)起到指導性作用，進而減少庫存積壓。

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